朗速科技在銷售人員績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)思路一文中介紹了如何對(duì)銷售績(jī)效進(jìn)行評(píng)級(jí)打分，對(duì)于在考核中表現(xiàn)優(yōu)異的人員，企業(yè)一般都有對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)方案，那么銷售人員的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案又該如何設(shè)計(jì)呢?

一、銷售人員績(jī)效激勵(lì)模型

1、單一薪水計(jì)劃

銷售人員接受固定的薪酬，不隨著銷售額、市場(chǎng)分額以及其他銷售指標(biāo)的變動(dòng)而變動(dòng)。從銷售人員的觀點(diǎn)看，這種報(bào)酬形式?jīng)]有風(fēng)險(xiǎn)，因此激勵(lì)性弱，僅適合一些特殊的銷售：例如; 高價(jià)格商品，或者服務(wù)和技術(shù)生產(chǎn)期很長(zhǎng)的產(chǎn)品;以及不以銷售為目的，只是為了培訓(xùn)或者產(chǎn)品開發(fā)需求為目的的銷售等。

2、薪水加獎(jiǎng)金計(jì)劃

其中薪水是為了保證銷售人員基本生活需求，提成或者獎(jiǎng)金主要是為了激勵(lì)銷售人員額外銷售績(jī)效，或者組織期望的績(jī)效。例如一個(gè)房產(chǎn)開發(fā)代理，如果在一年中超過了200萬的銷售額，就會(huì)得到幾千元的提成。

3、薪水加傭金計(jì)劃

傭金是指基于一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格的百分比而構(gòu)成的激勵(lì)酬。 其中傭金部分將公司與銷售人員的銷售風(fēng)險(xiǎn)脫節(jié)，銷售人員沒有銷售任務(wù)就沒有傭金收入。

4、傭金加生活費(fèi)提成計(jì)劃

即提前給銷售人員提取一部分生活費(fèi)， 生活費(fèi)有兩種形式，一種是公司先借給銷售人員，等賺了銷售款之后再償還;還有一種是不償還的，但是雙方要約定一定的期限，比方說一年之后，還不能轉(zhuǎn)到一定的銷售額，則取消合同。

5、單一傭金計(jì)劃

沒有生活費(fèi)保證，分為三種形式：

(1)、直線傭金，銷售人員的全部收入來自傭金，與銷售和服務(wù)的價(jià)格成固定比例，例如，100美元的銷售額付給10%的傭金，即10美元;銷售550美元，為55美元。

(2)、分段傭金。隨著銷售單位的增加，傭金比例增加：銷售100件產(chǎn)品，提成5%;銷售200件，提成8%;銷售300件，提成10%等。

(3)、復(fù)合檔傭金，提前設(shè)置一個(gè)銷售水平，如果超過了這個(gè)水平，每一個(gè)銷售單位的傭金比例加大。

二、銷售人員績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理方案

1、薪酬項(xiàng)目應(yīng)該以個(gè)體，還是以集體的形式實(shí)施?

(1)、個(gè)體行為激勵(lì)項(xiàng)目刺激員工追求個(gè)人目標(biāo)，例如產(chǎn)量、銷售額等。個(gè)體目標(biāo)在設(shè)立時(shí)，應(yīng)該考慮能夠被員工個(gè)控制，相對(duì)獨(dú)立完成，而不是一些必須相互依賴的工作。

(2)、當(dāng)工作的性質(zhì)屬于必須相互依賴，而且個(gè)體貢獻(xiàn)無法衡量時(shí)，適合使用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)項(xiàng)目。

(3)、公司需要對(duì)它的員工提倡合作行為，需要設(shè)計(jì)一個(gè)將報(bào)酬與部門、團(tuán)體目標(biāo)聯(lián)系在一起的方案，并設(shè)法消除不利于團(tuán)隊(duì)控制的因素和行為。

(4)、在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)項(xiàng)目中，也必須考慮個(gè)體激勵(lì)問題。主要是從工作設(shè)計(jì)和分工、以及如何個(gè)人考核問題，否則，無法避免團(tuán)隊(duì)內(nèi)的“偷懶”和“搭便車”行為。

2、員工所能承受的風(fēng)險(xiǎn)薪酬的水平，即風(fēng)險(xiǎn)薪酬在其總薪酬中所占的比重?

(1)、薪酬水平高的員工，風(fēng)險(xiǎn)薪酬比例可以比薪酬水平低的員工要大一些。

(2)、一些內(nèi)部經(jīng)理應(yīng)該比銷售經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)薪酬比例小一些。

(3)、風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)不要太高，也不要太低，高了實(shí)現(xiàn)不了，低了目標(biāo)很容易實(shí)現(xiàn)，也失去了應(yīng)有的意義。

3、是否薪酬的浮動(dòng)和激勵(lì)部分應(yīng)該取代所有的傳統(tǒng)薪酬形式?

(1)、浮動(dòng)和激勵(lì)薪酬比重越來越高是一個(gè)趨勢(shì)，但是應(yīng)該針對(duì)本企業(yè)狀況而定。

(2)、如果企業(yè)績(jī)效水平較高，激勵(lì)比例相對(duì)低一些;如果績(jī)效水平不高，就應(yīng)該高一些。

(3)、蕭條時(shí)期、改革時(shí)期激勵(lì)水平高一些。

4、績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)該如何確定?

(1)、激勵(lì)薪酬在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該考慮三個(gè)層次目標(biāo)：企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。

(2)、企業(yè)指標(biāo)：企業(yè)利潤(rùn)、銷售收益、以及其他與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的指標(biāo)。例如顧客滿意度、質(zhì)量、市場(chǎng)分額。

(3)、團(tuán)隊(duì)指標(biāo)：以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)計(jì)算的產(chǎn)量和營(yíng)業(yè)額。

(4)、個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)：主要與個(gè)人績(jī)效有關(guān)。